じじぃの「世界に広がるカンバン方式・日本経済の実力!トヨタ・ショック」

TMG EV P002 @ Pikes Peak 2012 - to the finish line - Toyota 動画 YouTube
http://www.youtube.com/watch?v=qw_9aPE_mRs
Jimdo かんばん方式 動画 YouTube
http://www.youtube.com/watch?v=K7M5hEYF3IQ
The Toyota Production System YouTube
http://www.youtube.com/watch?v=Vjdil2nBCf0
Toyota Global Site | Just-in-Time
●Kanban System
In the TPS (Toyota Production System), a unique production control method called the "kanban system" plays an integral role.
http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/just-in-time.html
トヨタ、高熱効率・低燃費エンジン群を開発! まずは「ヴィッツ」と「パッソ」に搭載 (追加) 2014年4月10日 Autoblog 日本版
トヨタは10日、ハイブリッド専用エンジンの開発で培ってきた燃焼改良と損失低減技術によって世界トップレベルの高熱効率を実現する低燃費エンジン群を新たに開発・改良したと発表。近日マイナーチェンジする車種より搭載を始め、2015年までに全世界で合計14機種のエンジンを順次導入するという。
http://jp.autoblog.com/2014/04/10/toyota-develops-engines-with-improved-thermal-fuel-efficiency/
トヨタ世界販売、初の1千万台超 2013年度見込み 2014年4月9日 朝日新聞デジタル
トヨタ自動車グループ(ダイハツ工業日野自動車を含む)の2013年度(13年4月〜14年3月)の世界販売台数が、初めて1千万台を超える見通しになった。1年間の販売台数が1千万台を超えるのは、世界の自動車メーカーとして初めてとなる
http://www.asahi.com/articles/ASG4943DGG49OIPE00H.html
「レクサス」が2年連続で首位 米品質調査、トヨタに信頼 2013/02/14 47NEWS
米調査会社JDパワー・アンド・アソシエイツは13日、発売から3年後の自動車を対象にした品質調査の結果を発表し、トヨタ自動車の高級車ブランド「レクサス」が2年連続で首位となった。量販車ブランド「トヨタ」も前年同様3位だった。
調査は米消費者の自動車購入に対して大きな影響力を持っており、販売増を狙うトヨタに追い風となりそうだ。またトヨタが、09〜10年に実施した大規模リコール(無料の回収・修理)で失った消費者からの信頼感も、着実に回復していることを示した。
2位はドイツの高級スポーツカー「ポルシェ」。
http://www.47news.jp/CN/201302/CN2013021401000934.html
【WEC 第5戦】トヨタTS030ハイブリッドが悲願の初優勝…アウディの追撃振り切る 2012年9月16日 Response
9月15日、ブラジル・サンパウロインテルラゴスサーキットで開催されたWEC(世界耐久選手権)第5戦決勝は、ポールポジションからスタートしたトヨタ『TS030ハイブリッド』が念願の初優勝を果たした。
http://response.jp/article/2012/09/16/181418.html
NHKスペシャル 「激動"トヨタ・ピラミッド"〜もの作り大国・日本 生き残りをかけた戦い〜」
放送予定 2012年6月10日(日) 午後9時00分〜9時49分
http://www.nhk.or.jp/special/detail/2012/0610/index.html
クローズアップ現代 「いま中国企業で何が? 〜日本式経営学ブームの陰で〜」 (追加) 2014年7月21日 NHK
【キャスター】国谷裕子 【【ゲスト】寺島実郎日本総合研究所 理事長)
中国のある講演会場にやって来た企業経営者の稲盛和夫さん。
その経営の考え方を学ぼうと集まったのは2000人を超える中国の企業家たちです。
尖閣諸島の問題などで日本への批判を強める中国。その中国で、なぜか今稲盛さんの経営学が注目されています。
その著書は、中国語に翻訳され150万部を超えるベストセラーに。中国人企業家の間に口コミで広がっています。
背景には、成長一辺倒だった中国経済の変調があります。経営難に陥る企業が続出する中その立て直しに活用しようとしているのです。
日本の経営手法を学ぼうとする中国企業の動き。転換期を迎えた中国の企業社会に何が起きているのかを探ります。
http://www.nhk.or.jp/gendai/kiroku/detail_3532.html
未来世紀ジパング 「アジアで沸騰! やっぱりニッポン式は強かった!」 2012年5月21日 テレビ東京
【司会】シェリー、大浜平太郎テレビ東京報道局キャスター) 【沸騰ナビゲーター】高柳正盛(日経トップリーダー編集長) 【ゲスト】宮崎美子、パックン、岩崎夏海
今回の沸騰現場は韓国、タイ、ベトナムのアジア3ヵ国。日本企業は、大手はもちろん中小企業も海外に打って出なければ未来がない時代・・・ そんな時代に、ニッポン式を武器にアジアに飛び出し、成功している会社を追った。いかに現地化するかが課題とされてきた海外進出において、まったくの逆張りでニッポン式そのまま挑んだ「郷に入っても郷に従わず!?」企業あり。日本で鍛えた商品力を武器に、イメージチェンジ作戦に出た企業あり。
http://www.tv-tokyo.co.jp/zipangu/backnumber/20120521/
ワールドビジネスサテライト 特集「無駄”のない起業 成功の秘訣とは?」 2012年4月10日 テレビ東京 動画あり
【司会】進藤隆富、森本智子小谷真生子 【ゲスト】五十嵐敬喜 【ナレーター】西田紘二
今月、アメリカのベストセラー本が発売される。タイトルは「リーン・スタートアップ」。リーン(lean)とは「無駄のない」という意味で、資金をかけずに製品やサービスをつくり、ユーザーの意見を聞いて改善を繰り返すことの重要性が説かれている。アメリカのシリコンバレーではフェイスブックなどが実践しビジネスを成功させている。実はリーン・スタートアップの思考の起源はトヨタ自動車かんばん方式。製造業のノウハウを起業のノウハウに応用したのだ。日本でもソニックガーデンなどのベンチャー企業が実践している。市場の反応をみて改善を繰り返すこの手法は日本で受け入れられるのだろうか。

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トヨタ生産方式 ウィキペディアWikipedia)より
トヨタ生産方式Toyota Production System、略称TPS)は、工場における生産活動の運用方式の一つ。トヨタ自動車の強さを支える要素の一つとされる。
【7つのムダ】
トヨタ生産方式では、ムダを「付加価値を高めない各種現象や結果」と定義している。このムダを無くすことが重要な取り組みとされる。ムダとは、代表的なものとして以下の7つがあり、それを「7つのムダ」と表現している。
1.作り過ぎのムダ
2.手待ちのムダ
3.運搬のムダ
4.加工のムダ
5.在庫のムダ
6.動作のムダ
7.不良をつくるムダ
NUMMI ウィキペディアWikipedia)より
NUMMI(New United Motor Manufacturing, Inc.)は、トヨタ自動車とゼネラルモータース(GM)が合弁で設立した自動車の製造会社。1984年設立。
【概説】
2009年6月29日、破産後、再建のために国有化されたGMから、トヨタとの合弁事業の解消が発表される。この結果、NUMMIは「新GM」には引き継がれないことが決定し、GM側のポンティアック・ヴァイブも、同年の第三四半期で生産を終了する。これを受け、トヨタNUMMIの工場を閉鎖することを決定した。
閉鎖されたNUMMIの工場は、2010年よりトヨタ自動車テスラ・モーターズによる電気自動車の共同生産に用いられる見込みである。
リーン生産方式 ウィキペディアWikipedia)より
リーン生産方式(lean manufacturing、lean product system、略称LPS)とは、1980年代にアメリカのマサチューセッツ工科大学(MIT)で日本の自動車産業における生産方式(主にトヨタ生産方式)を研究し、その成果を再体系化・一般化したものであり、生産管理手法の一種である。
【名の由来】
1980年代にMITで行われた日本の自動車産業の研究において特に注目されたのは、ジャストインタイム生産システムに代表されるムダを徹底的に排除したトヨタ生産方式である。トヨタ生産方式では7つのムダを定義し、それらを減らす・無くすことに注力している。当方式ではこのムダを「”会社と言う名の巨人”についた贅肉」と見立て、「贅肉のとれたスリムな状態」で生産活動を行うことを目指す生産方式として構築された。そして「贅肉のとれた」の意である英単語のlean(リーン)を用いてリーン生産方式と命名された。つまりムダの無い生産方式という事である。

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トヨタ・ショック』 井上久男、伊藤博敏/著 講談社 2009年発行
トヨタ・ショックで見えてきた日本経済の実力 (一部抜粋しています)
トヨタは日本経済と一心同体――そう断定していいほど、つい最近までのトヨタの力は圧倒的だった。
三河モンロー主義」といわれ、中部経済圏に埋もれていたのは、随分、昔のことで、経団連会長に豊田章一郎氏が就任してから財界活動が本格化、奥田碩氏の、経団連会長時代は、同氏が経済財政諮問会議の議員に就任するなどピークといってもよく、中部国際空港の社長に同社出身の平野幸久氏を就け、民営化の日本郵政にも幹部を派遣するなど、「トヨタ生産方式」をみんなが参考にした。
金融資本主義を引っさげた外資の参入や、新興市場経営者の「稼ぐが勝ち」といったモラルなき価値観に国民が違和感を持っていた時。「ものづくり」を忘れず、終身雇用を前提に従業員を大切にしつつ、右肩上がりで急成長、米国のビッグスリーを浸食するトヨタへの信頼感は抜群だった。
それだけに、わずか1年で2兆2000億円の営業利益が4500億円の営業損益となってしまったトヨタの姿は多くの国民にとってショックである。「最後の砦」を打ち破られた感がある。
しかし考えてみれば、一私企業に過ぎないトヨタに、日本経済がおぶさっていたここ数年は、明らかにおかしかった。景気は移ろい、企業は変転する。「車バブル」が崩壊すれば、世界一の自動車メーカーのトヨタが、大きな痛手を負うのは仕方がないことで、日本経済の牽引車は別に見つけるしかない。
それよりショックなのは、米国の落ち込みは「対岸の火事」ではなく、合わせ鏡といっていいほど日本に連動、しかもグローバル化は世界各国から経済の自立を奪うもので、米国がこければ世界に波及、さらに新興国の成長エンジンも止まってしまい、展望のないままみんなで耐え忍ぶしかないという。ある意味、滑稽な世界経済の姿だった。
逆にいえば、そこから「日本経済の独自性をどう確保すればいいか」という教訓を引き出すことができる。それには、今回のショックで見えてきたトヨタという巨大企業の長所と欠点を再考すればいい。
まず、813万台('05年)、881万台('06年)、937万台('07年)と築いた販売台数の躍進が、技術力と販売力の”証”ではなくバブルであったことを確認する必要がある。工場の増設、新設には、スタッフの雇用と技術の伝承、「トヨタ流」のものづくりの価値観の植え込み、系列や下請け企業との密な連携など、すべきことがヤマほどある。
それをこなしながら、68万台、56万台と、中堅クラスの自動車メーカーの年間販売台数に匹敵するような増加を、毎年のように成し遂げることが、果たしてできるものなのか。
そのことに誰もが違和感を持たず、成長のアクセルを踏みっ放しだったのは、やはり異様である。「バブルをバブルと感じないときがバブル」という典型的なケースだった。
そこでは「トヨタ流」が放棄されていた。
「人づくり、ものづきりをじっくりと行い、安全を身極め、石橋を叩いてから渡るのがトヨタでした。その慎重さが、拡大戦略のなかで失われてしまった」
当時、トヨタには、販売台数は米国のGMに敵(かな)わないものの、技術的には上位で、ハイブリッドカーのような環境技術、走行調整が可能な暗然技術、双方向通信のG-BOOKのような情報技術の3つで、世界の自動車メーカーをリードするという自負があった。
また、自動車業界は完成車メーカーをトップに、部品、素材、エレクトロニクスなどの部品メーカーがピラミッドを形成しているが、「ジャスト・イン・タイム」で知られるトヨタの「看板方式」が浸透、広い視野がうまく機能、「ケイレツ」と「下請け」がトヨタの躍進を支えていた。
加えて国内外に張り巡らせた販売網が、GMの凋落もあって、'08年にはトヨタ車の販売台数をついに世界一にした。
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日本のメーカーに共通する話だが、米国進出の'60年代、「高速を走れない」とまで酷評された日本車が、環境、走行、情報といったすべての面で優れた技術力を持つことができたのは、規制を率先して受け入れ、負けない技術力を開発したからだった。
'71年1月、米国で大気汚染防止法案が上下両院で可決され、発効することになったが、この通称「マスキー法案」は、'75年までに排気ガスの濃度を90%以下に下げるという厳しいものだった。
米国メーカーが脱落していくなかで、'60年代以降、数々の公害問題に直面、'73年には石油ショックも乗り切った日本のメーカーは、これをチャンスと考え、「'75年規制値」をクリアしていくが、この時、エコカーの概念を取り入れた会社は、それぞれに環境対応技術を磨き、それがトヨタの場合、'97年の「プリウス」発売につながった。
また、「カイゼン」に限りはなく、トヨタでは'05年5月から原価改善活動のバリューイノベーション(VI)に取り組んでいる。原材料の高騰を踏まえて始まったVIに聖域はなく、自動車に使われている部品、素材、加工法のあらゆる分野に及んでいる。
VIの基本的な発想は、部品を軽く、構成部品を少ないものにすること。小型軽量化は燃費を良くし、価格も低減する。それまでにもトヨタは、原材料の見直しで、1年で2000億円、3000億円といった単位で原価改善を進めてきたが、VIはそこからさらに踏み込んで、部品や設計の過剰にまで取り組む徹底したものになっている。

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どうでもいい、じじいの日記。
5月21日、テレビ東京 『未来世紀ジパング』の番組で「アジアで沸騰! やっぱりニッポン式は強かった!」を観た。
海外に進出していった日本企業が、日本式の経営スタイルを貫いて成功している例を放送していた。
ベトナムでは高度成長が続いて、賃金の高額を求めて、転職する人が多いなか、ほとんど転職しない日本企業が出てきた。
こんなことを言っていた。
ベトナムの労働者の賃金
2009年 約4800円 → 2011年 8000円 (2年で約2倍)
女性従業員、「社長がいい人だから、ずっと、ここで働きたいんです」
男性従業員、「他の会社に移るつもりはありません」
賃金は他社と比べて、そんなに良いというわけではないが、辞める従業員はほとんどいない。
コメンテーターの高柳正盛氏がこんなことを言っていた。
「日本式の経営スタイルを貫いていけば、成功する!」
4月10日、テレビ東京ワールドビジネスサテライト』で特集「無駄”のない起業 成功の秘訣とは?」を観た。
アメリカでベストセラーになっている『リーン・スタートアップ』という本を紹介していた。
このリーン・スタートアップの思考の原点はトヨタの「かんばん方式」なのだ。フェイスブックもこの本の経営スタイルを実践した、とか言っていた。
GMが経営破綻したとき、助けたのがトヨタだった。そのおかげでGMは再び、全米一の自動車会社に帰り咲いた。
韓国のサムスン現代自動車も日本の経営スタイルを真似た。
中国でよく読まれている経営書は、稲盛和夫氏が書いた著書だった。
日本式の経営スタイル、もてなしの心は世界の人に共感を与えるのだ。