クローズアップ現代 「パソコン界の先駆者 そのベンチャー精神に迫る」 2001年3月29日 NHK 動画あり
http://cgi4.nhk.or.jp/gendai/kiroku/detail.cgi?content_id=1403
iPhone を発表するスティーブ・ジョブス（日本語字幕） 動画 YouTube
http://www.youtube.com/watch?v=L0XeQhSnkHg
世界一受けたい授業SP 「東大生が尊敬する偉人Best50」 2015年3月28日 日本テレビ
【校長・教頭】堺正章、上田晋也 【生徒役】有田哲平、小崎遼太郎、澤田有也佳、高城亜樹、高畑淳子、千原ジュニア、比嘉愛未、松尾スズキ、満島真之介、LiLiCo、本郷和人、小柳津広志、平木敬、生田幸士、大谷勝、茂木健一郎、その他
現役東大生に聞いた 尊敬する偉人BEST50。
東大生の尊敬する偉人ランキング１位がスティーブジョブズ。
第１位 スティーブ・ジョブズ
第２位 アインシュタイン (物理学者)
第３位 マザー・テレサ
第４位 手塚治虫
第５位 エジソン(発明王)
第６位 レオナルド・ダ・ヴィンチ (コンタクトレンズの原理も発見)
第７位 ヘレン・ケラー
第８位 夏目漱石
第９位 ガウス(数学者)
第10位 坂本龍馬
http://www.ntv.co.jp/sekaju/
スティーブ・ジョブズ ウィキペディア（Wikipedia）より
スティーブン・ポール・ジョブズ（Steven Paul Jobs、1955年2月24日 - 2011年10月5日）はアメリカ合衆国の実業家。スティーブ・ウォズニアック、マイク・マークラらと共に、商用パーソナルコンピュータで世界で初めて成功を収めたアップル社の共同設立者の一人。また、そのカリスマ性の高さから、発言や行動が常に注目を集め続ける人物である。
ファーストネームをスティーブンまたはステファン、ファミリーネームをジョブスとして表記されることもあるが、アップル日本法人公式サイトではスティーブ・ジョブズと表記している。
【CEO就任】
2000年には、それまで拒否していたCEO就任を、正式に受諾。2001年、NeXTとAppleの技術を融合させ、オープンソース由来の技術を積極的に取り込んだMac OS Xを発売。同年、iTunesとiPodによって音楽事業に参入、音楽事業をパソコンと並ぶアップルの事業の柱にした。
2004年、膵臓ガンと診断されたが、幸いにも治療可能なガンの種類であった。
2009年1月6日に、改めて「体重減少はホルモン異常のため」との書簡を発表し、重病説や辞任説を否定し「AppleのCEOとしての義務遂行が継続できなくなったら、最初に取締役会に話す」と宣言したが、1月14日に「6月末まで治療に専念」する為のCEO休職を発表した。6月23日の公式発表によると、Methodist Le Bonheur Healthcareにて、重度の肝疾患の為に移植待機リストで最高ランクの位置づけを受け、肝移植されていたこと、良好に回復しているということであった。
2005年、スタンフォード大学の卒業式に招かれた。そのスピーチは、多くの共感を持って迎えられ「Stay hungry, stay foolish.」という、結びの言葉で締めくくられた。
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Newsweek日本語版 大予測 2010年の世界はこうなる 2010年1月13日号
「大予測 2010年の世界はこうなる」を「キーパーソン」部門。
スティーブ・ジョブズ
2010年にジョブズ率いるアップルがタブレット型パソコンを発売するらしい−−世界のハイテク機器マニアは、こんな噂で盛り上がっている。
まだ発表もされていない製品と言われれば、確かにそのとおり。しかし、01年にジョブズが送り出した携帯音楽プレーヤー「iPod」は、当初の予想をはるかに上回る大ヒット商品になった。多機能携帯電話の「iPhone」も専門家の冷ややかな見方を覆して、モバイルインターネット接続の新時代を切り開いた。ジョブズの過去の実績を考えれば、期待が高まるのは無理もない。
実際、手書き入力ができて、持ち歩きやすく、ネットにも接続できるタブレット型パソコンはジョブズをたちまち「出版界の巨人」に変えそうだ。出版だけではない。教育、小売、ホテルやレストランなど、この種の小型コンピュータの使い道が大きい業界はことごとく、アップルを無視できなくなるだろう。
もし10年中にタブレット型パソコンを発売しなくても、アップルはこの１年もこれまでと同じように、業界で最もエレガントなデスクトップパソコンとノートパソコンを作り続け、次世代「iPhone」などで私たちの話題をさらい続けるに違いない。
そして、そのすべてにジョブズの「指紋」がはっきり見て取れるはずだ。ほかのどのハイテク企業以上に、アップルという会社はこの経営者と一心同体なのだ。
この点は、アップルの株価がジョブズの健康問題に連動しているという事実によく表れている。言い換えれば、ジョブズが健康を保てる限り、アップルはテクノロジーの世界を牽引し続ける。
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『 スティーブ・ジョブズ ひとを動かす神 なぜ、人は彼に心を奪われるのか？』 竹内一正著 リュウ・ブックスアステ新書 (一部抜粋しています)
・アイデアの値打ちはどこで決まるか
トップが部下にこまやかな指示を出すのは、悪いことではない。いったい何を期待されているのかわからないあいまいな指示で戸惑うよりは、過激ではあっても「私はこういう方向へ行きたいんだ」「こんな製品をつくろうじゃないか」と具体的に指示してくれるほうが、はるかにありがたい。
こうしたやり方は、特に、世の中のどこにもない新しいものをつくるときや、多くの人に反対されるようなすごいプロジェクトを推進するときに大いに効果的である。
だが、ジョブズの指示はあまりにも細部にわたりすぎて、現場が混乱したり、失敗に終わってしまうことも、ときにはあった。
それでも失敗に懲りることなく、iMacやiPodの開発に際しても、やはり「僕の内部にあるもの」にこだわって、実にこまかい口出しをしている。
たとえば、iMacからフロッピーディスクドライブをなくせと言う。あるいはiPodの開発チームに「電源を入れたり切ったりする電源ボタンはいらないよ」といった注文をぶつける。
そういう指示を毎日ぶつけることで、「僕の内部にあるもの」を製品化したのである。
あるコンピュータ関係者が、こんなことを言っている。
「ジョブズよりもすごいビジョンを持っている技術者はいるだろう。しかし、それをだれにでもわかる形で噛み砕いて伝え、製品化することはできない。ところがジョブズのビジョンは製品化できる。そのビジョンが、アップルをアップルらしくしている」
アップルのすご腕デザイナーであるジョナサン・アイブによると、iMacをつくったとき、ジョブズにはどんな形のどんなコンピュータがほしいか、はっきりとしたイメージがあったという。特に外見にはかなりこまかいところまで注文をつけられたらしい。
どれほどすばらしいアイデアを持っていても、相手に伝わらなければ、また実行に移されなければ、何もならないのと同じことになる。アイデアの価値は、伝達と実行に支えられている。
ジョブズの伝達は、重箱の隅をつつくようにこまかい。だがそれは、バルコニーの上から全体像を見渡せる者だけができることなのだ。決してトリビアリズム(瑣末主義)ではなかった。自分の中に確固たるイメージを持ち、それを細部にわたって実現しようとするジョブズ流は、すごいもの、あっと驚くものが誕生する可能性を秘めている。
・ジョブズはなぜアップルを一度追放されたのか
ある人が「将来を担う技術をいち早く見きわめる才能がある」と評していた。確かに、すぐれた技術を見抜き、ビジョンを描き、そこに向かって一直線に突き進むのはジョブズの特徴とも言える。
ただし、ジョブズに見えているものが周囲の人にも同じようにみえているとは限らない。そこが第一の難点だ。さらに、ジョブズに見えているものがいつでも正しいとも限らない。それが第二の難点である。
難点が表面化した第一の例がアップルⅢだった。ジョブズはリーダーとして失敗をしでかしている。
アップルⅢは、本格的なビジネス用パソコンとして企画された製品である。CPU(中央演算装置)はアップルⅡの２倍の性能を持っていた。だが。現在でもパソコンはプロセッサーなどからの発熱が問題で、アップルⅢも大変だった。熱を発散させる方法は技術者たちの腕の見せどころで、彼らが「冷却ファンをつけるべきだ」と主張したのに、ジョブズは、「ノー」と拒絶してしまう。それだけでなくて、ケースサイズを無理に小さくしてしまった。
こうして、熱が逃げずに本体内部に蓄積する危険な設計になってしまった。その結果、実装していた部品が製品搬送中にゆるんでしまい、約２割がチップ部品の脱落を起こしてしまうこととなった。
次の失敗の舞台はリサだった。
リサの原点は、カリフォルニア州にあるゼロックスのパロアルト研究所(PARC)だ。PARCを見学して、その革新的な技術に感激したアップルの技術者たちが、製品化をめざして情熱を掲げたのがリサ・プロジェクトだった。
このプロジェクトは、「PARCにあったあらゆる技術をリサに入れる」と主張するジョブズと、「それはムチャだ！」と反対する技術者たちとの戦いだったといえる。
たとえば、リサ用に搭載したフロッピードライブはアップル社内で開発したが、信頼性がはなはだ低い問題児だった。社内にはフロッピードライブを開発した技術者がいなかったので、「このままでは問題解決にはムリ」と考えたエンジニアたちは、社外から技術を委縮してほしいと願い出た。だが、ジョブズは「ノー」と拒絶し、開発は迷走する。
結局、リサは販売不振にあえぎ、技術者たちの努力は報われないまま失敗することとなった。85年には販売中止となってしまう。
リサ・プロジェクトの失敗やマッキントッシュの売上不振によって、ジョブズはアップルを去ることとなる。ジョブズが「どうしてみんなわからないのかな？僕には見えているのになぁ」と不思議に思うのに対し、ある人物がこう評している。
「ジョブズは数千マイルかなたの水平線をみることができる。だが、そこに至るまでの道がどうなっているかは決してみえないんだ。それがジョブズの才能だし、失脚の原因だよ」
・ジョブズ流・米国流そして日本流
ジョブズ流の人材活用法は、日本人には有効なのだろうかとよく聞かれる。
日米のお国柄や国民性の違いは、マネジメント手法に影響力を持っている。ジョブズと仕事をするには、何より精神的にタフでないとやっていけない。日本人は失敗に注目し、かつ失敗を反省し改めることが好きだ。これが日本流だ。強みを伸ばしたり、独創性を育むより、均質にエネルギーを注いでいるのが日本の社会である。
たとえば、日本の研究者は学会で発表するとき、100回の実験を行って1回失敗したら、その1回の失敗のことばかりを言う。しかし、アメリカの研究者は、100回実験し、99回失敗しても、1回の成功がすべてであるかのように話す。アメリカの研究者からそう聞かされた。これは日本人の気質と問題点を象徴している。
再びサッカーを例に取るが、ワールドカップ日本代表チームを端的に言うと、ディフェンスはそこそこやるが、得点が苦手だ。ディフェンスは失敗を修正すればレベルは上げられる。だが、得点するには、修正でなく独創的なアイデアの展開が必要だ。得点できない日本サッカーは、日本の社会や教育の問題点と、日本の弱点を如実に表わしている。
一人で独創的なドリブルをして敵陣を突破して点を取るジョブズと仕事をするには、強みをとことん伸ばすポジティブな性格が向いている。100回のうち1回やった失敗を気にする性格では、1時間で辞めたくなるだろう。
日本が世界と戦って21世紀も豊かな社会であり続けるためには、日本の若い人たちはジョブズと仕事ができるぐらい精神的に前向きでタフになってほしいと、つい望んでしまうのだ。
ただ、前向きなアメリカ人でさえ、ジョブズと仕事をするのは至難のワザであることは言っておこう。
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Jobs Google 検索
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